房地产全周期成本控制及成本管理“5+2+1”实施案例解析培训

详情描述：

【课程前言】
 
　　过去十年，由于行业利润空间较大，一些房企成本管理并没有得到足够的重视，甚至由于运营管理能力不足，项目拖期、财务和管理费用不断上升，导致企业利润不断缺失。 “利润==销售收入-成本费用”。白银时代，行业利润率平均每年1%下滑，项目亏损时有发生。 要想获得合理的利润，除了提供适销对路的产品外，迫切的就是有效降低开发成本，但在品质致胜的时代，降低成本又不能降低品质。房地产开发是一个复杂的系统工程，项目投资大，建设周期长，设计和工程建造专业性强，开发成本控制和项目管理都存在相当的难度，如何做好“开源与节流”管理
　　在前期设计阶段即设计完成期的花费可能只占整个付款的5-10%，但设计的结果却决定了后期成本的70-80%，设计图纸完成代表成本已经基本形成，只是在付款上有一个滞后效应。而从招标完成一半至交楼的整个漫长过程应该只有变更签证、结算而产生的成本，变动不应超过20%。工程施工期间成本控制是公司经营关心的，成本管理体系主要是通过项目定位、成本测算、限额设计、招标控制、合约管理、设计变更、现场签证等一系列环节进行控制。
　　成本管理在于建立全员、全过程成本管理意识和文化，做到目标分解到位、责任落实到位、考核监控到位，掌握精细化、专业化管理思维，从细节入手，以实现企业利润大化。一些企业由于运营管理能力不足，导致项目拖期、财务和管理费用不断上升等，隐性成本的控制也是开发成本控制的难点和顽症之一。
　　"三全"成本管理，说起来容易，实施起来却很难，全面预算与实际控制执行总是两张皮，懂财务的不懂成本、懂成本的不懂工程与设计、懂管理的又不懂技术，打通专业间的壁垒，我们要懂而不是会，“决策挣打钱，技术挣小钱，选择大于努力”，成本是策划出来的而不是控制出来的。一个项目挣钱了2.5个亿，老板很开心，其实这个项目能挣3个亿，却没有人知道，项目收益大化根本没人去思考。 土地极度稀缺的时代，“省钱就是赚钱”，如何再造房企核心竞争力之成本制胜。
 
　【课程收益】
 
　　如何确保项目成本管理的成功率?
　　成本管理工作如何前置?
　　本次课程通过理论引导、实战经验总结和案例分析，深度揭密标杆地产成本控制做法和背后的逻辑，分阶段、分模块详解控制方法。将成本管控与项目生命周期紧密结合，提供“事前预防、事中控管理、事后评估”的系统控制工具。向学员全面剖析万科、中海、龙湖成本管理背后的力量和运作模式。
 
【讲师】
 
　　李老师：
　　清华大学MBA，法国CNAM大学建筑学硕士，法国FNSI建筑设计协会会员，中国地产联盟讲师，2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司，曾经担任万科设计总监;中海工程管理中心高级经理。先后历任设计总、项目总工，项目总经理，系统掌握了万科、中海工程与成本管理精髓。做项目总经理多年，成功操作多个大型高品质住宅项目开发，现为某品牌地产公司高管，项目合伙人。全权负责区域公司的设计、工程、成本工作，积累了丰富的全流程实操管理经验。
　　曾经授课服务地产百强企业：
　　万科、中海、绿地、恒大、碧桂园、富力、华润、保利、阳光城、凯德、招商、花样年、融信、海亮、和记黄埔、大华、特发、中信泰富、鑫苑、中信、五矿、铁建、中天、中房…..
内训服务企业：
绿地、保利、天津富力、和记黄埔、武汉中央商务区、北科建集团、北京K2地产、厦门国贸、郑州绿都集团、浩创集团、洛阳城投、河北安天集团、新疆特变集团、和谐集团、广东怡福集团、亳州建投广东怡福集团、北京K2地产、河南国投集团、北京京雁地产、石家庄天山集团、厦门国贸集团、苏州工业园区、山东钢铁地产、深圳中洲控股、深圳颐安集团、永泰集团、九洲集团…
 
【授课风格】
 
授课诙谐幽默，将高深的管理之道融入简单的事例中，理论性与实践性结合，以实战\落地为标准 。
 
【课程对象】
 
房地产企业总经理、总工、工程副总、项目总经理、工程、设计、成本总监、成本部经理、工程部经理、造价工程师等。
 
【课程大纲】
 
　　部分：建立项目成本全价值链管理体系(头脑风暴篇)
　　开篇思考：学习标杆成本管理具体学什么?
　　标杆地产全成本管理的关键点有哪些?
　　标杆地产成本策划前置性管理是如何做到的?
　　标杆地产如何成功实施成本策划不均衡策略?
　　标杆地产限额设计的成功做法及如何控制设计阶段成本?
　　…………
　　关注：为什么要学习万科、中海地产成本管理精髓?
　　摸底讨论：
　　1、分析公司管理原因影响成本失控相关问题?
　　2、分析房地产成本管理常见症状表现
　　节、房地产成本管理发展过程及阶段
　　回顾1、房地产成本形成的三个过程
　　大多数企业是在关注事后核算，目前正在努力将成本管控前置。
　　回顾2、房地产成本管理的三大阶段
　　案例1：某项目不同开发强度，成本策划实现价值不同
　　案例2：同等开发强度下，不同产品的组合价值不同
　　案例3：同等开发强度下同样产品，通过提升产品舒适度提升成本价值
　　案例4：“神仙数据”----各专业口到底谁的数据准确?
　　结论：
　　1、成本战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段
　　2、需要建立房地产项目目标成本和责任成本管理体系
3、如何提升非成本管理人员的成本管理意识?
第二节、房地产成本发展趋势与创新
　　1、进入“三全”成本管理阶段
　　2、走向“先策后控”的成本耦合管理时代
　　思考：如何实施成本策划的前置和不均衡策略?
　　其1、项目策划---基于收益大化视角进行总图规划
　　思考：如何做好基于客户需求的产品分级体系呢?
　　结论：总图规划~“选择大于努力”! “决策挣大钱、技术挣小钱”!
　　其2、产品策划---聚焦成本进行有效投放
　　探讨：如何进行二次成本聚焦不均衡分配?
　　其1、结构性成本---在保障安全的前提下严控
　　其2、敏感性成本---基于客户视角加大投入
　　其3.功能性成本---强调合理投放
　　对标：标杆地产设计阶段成本控制的成功做法
　　分享1：中海地产结构成本控制10个关键点
　　分享2：万科结构设计阶段成本9大控制方法
　　案例1：地库规划方案优化前后数据对比
　　案例2：高品质示范区---楼盘代表名片
　　分享：设计阶段成本管理应注意的要点
　　对标：抓前端---优化工程技术统一标准
　　分享1：万科集团全套工程技术统一标准
　　分享2：万科设计阶段成本控制要点与强条
　分享3：设计阶段成本控制价值要点
　　例：容易被忽视的土方工程成本控制
　　分享：龙湖体验区景观成本价值赏析
　　分享：龙湖控景观成本两个必杀技.doc 我们要做自己的
　　一、内部视角看龙湖--相对较低的成本 ----成本集中的震撼效果呈现
　　二、客户视角看龙湖--浪漫生活秀-----成本价值杠杆作用
　　思考： 1、解读龙湖景观小成本控制背后的故事?2、造梦工厂：龙湖景观如何落地 ?
　　第三节、房地产成本管理现状分析
　　现状一、日常成本管理常见的几个问题
　　现状二、成本管理方面容易存在三大误区
　　现状三、到底谁是成本控制的核心部门?
　　现状四、到底该如何控制成本费用?
　　小结：不同利益原则下导致成本关注对象、工作内容及方法等差异。
　　讨论：工程、营销部门是不是控制成本的核心部门呢?
　　关注：总部与项目公司成本管控职责与分工
　　对标：如何调动非成本管控人员控制成本的积极性?
　　跨部门协同---要打造扁平化的内部沟通平台!
　　案例：学习万科的交圈文化、打破部门壁垒
　　结论：
　　一)建立目标成本和责任成本管理体系
　　二)制定房地产成本管理战略体系
　　标杆地产经典项目赏析：
 
　　我们要学习的：1、万科地产 2、龙湖地产 3、绿城地产 4、星河湾地产
　　小结 ：
　　1)成本战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段
　　2)房地产项目要建立以目标为导向成本管理体系
　　分享：标杆企业成本管理实施“1 3” 新思路
　　课堂作业：分组讨论与交流
　　1、请思考贵公司成本管理目前所处的阶段及困惑有哪些?
　　2、请谈谈你对成本“策划”及“三全”管理的认识?
　　3、请结合企业实际情况谈谈成本管理的你小组的好建议与大家分享。
　　第二部分 学习标杆地产成本管理“5 2 1”实施方法 (登堂入室篇)
　　五大助推器：
　　两大燃油库：
　　第1、供应商资料库
　　第2、成本数据库
　　第1大助推器---目标成本管理
　　建议：实施规范的目标成本管理5步法
　　一、目标成本的形成
　　二、目标成本的编制
　　1)概念定位阶段---重策划，强调货值大化
　　2)方案设计阶段----重指标，限额设计是关键
　　3)扩初设计阶段---重体验，客户价值要彰显
　　正向测算 反向倒逼
　　分享：万科产品标准要点与客户关注敏感点
　　三、目标成本的审批与调整
　　四、目标成本分解---分解是为了落实到人
　　1) 按合约分解： 2) 按成本科目分解：
　　3) 按管理责任分解： 4) 分摊问题：
　　对标：如何保证成本测算与项目产品匹配?
　　对标：目标成本审批通过后，究竟能不能调整?
　　分享1：万科集团目标成本管理实施细则
　　分享2：万科集团目标成本模板编制范本
　　第2大助推器---责任成本管理
　　图解：目标成本与实际成本形成曲线图
　　对标：如何保证部门的责任成本目标顺利完成?
　　第3大助推器---动态成本管理
　　其一、关于动态成本理解
　　其二、如何有效的管控动态成本?
　　其三、建立回顾机制，保障动态成本不失真
　　其四、动态成本管理过程“三控法”
　　案例：一些成本执行中的常见问题分析
　　对标1：如何挽回动态成本超支的失控局面?
　　对标2：如何有效的控制成本目标利润偏差?
　　秘诀：构建项目投资收益跟踪管理体系
　3种模式：
　　1.毛利润监控：
　　2.净利润监控：
　　3.现金流监控
　　对标3：如何有效管理项目成本保证金?
　　分享：竣工结算结算相关支持文件
　　第4大助推器---招标采购管理
　　关键一、优化项目整体采购计划
　　关键二、重视单项招标前的协调与交底
　　关键三、做好供应商入围的规范管理
　　关键四、加强对项目整体采购计划的异常监控
　　第5大助推器---合约规划管理
　　思考一、如何做好合同标准化管理三步法?
　　思考二、如何有效设堵设计变更、签证黑洞?
　　思考三：为什么万科项目成本管理扯皮现象较少?
　　分享1：万科办理现场签证的八大原则
　　分享2、万科集团总包工程合同范本
　　第1大燃料库---供应商资源库
　　第2大燃料库---成本数据库
　　课后作业：
　　1、 通过学习标杆企业“5 2 1”成本实施步法，请思考你对建立规范化目标成本管理体系、责任成本及动态成本管理的认识、理解和建议?
　2、请结合公司实际情况及自身岗位思考我们应该如何对标实施全面成本管理体系?
 
【课程联系】
 
【主办单位】中智商学院北京总院               
【培训时间】2018年05月19-20 北京（详细地址以提前一周下发的确认函为准）
【培训费用】人民币4500元/人 （ 包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等）
会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。（会员卡优先报名参加）       
 
备注：中智商学院课程均以长期跟踪案例为素材；与您分享真正的实操经验！本课题可赴企业内训！