基于房地产大运营体系的项目精准运营及管控

详情描述：

　　【北京】大运营——基于房地产大运营体系的项目精准运营及管控(6月22-23)

　　【课程说明】

　　主 办：中房商学院

　　时 间：2019年6月22-23日

　　地 点：北 京

　　网 址：www.zhongfang.org.cn

　　【课程背景】

　　近5年来地产行业利润率大幅下降，千亿级企业越来越多，top50的市场占有率从20%提高到40%左右。在此背景下，通过计划管理已经无法达到企业经营的管理要求，因此在计划管理的基础上，加入货值管理、利润管理和现金流管理等业务范围。

　　大运营体系是规模化发展的核心管理能力，既能升级计划运营体系匹配规模扩张要求，又可促进项目高周转保证利润率，应对急速而来的内外兼有经营压力。

　　自2001年起，房地产行业的运营管理经历3个发展阶段。

　　l 阶段——2008年以前：职能运营阶段

　　关键词：分工有序

　　地产企业都在学习万科，通过组织和流程优化实现管理规范，通过绩效考核促进专业能力提升。

　　l 第二阶段——2009年-2014年：计划运营阶段

　　关键词：协同提效

　　行业竞争加剧，企业在寻求规范化管理的同时，也在寻求企业规模化及高周转发展，业内均以龙湖和碧桂园作为学习目标，通过计划管理实现专业间协同，通过运营管理实现高周转及规模化发展。

　　l 第三阶段——2015年至今：大运营阶段 关键词：财务经营

　　地价不断攀升，行业融资难，政府管控越来越严格，行业内洗牌整合情况加剧，寡头局势已初步形成，这些都是房地产企业需要正视的现实，财务运营对项目成本的重要性越来越高，行业已进入财务经营阶段。

　　事实上，此前虽已进入财务经营阶段，但由于缺乏完善、成熟的大运营管理体系支撑，一直不被人熟知和深入了解。

　　房企项目不确定的环境下如何理顺开发机制 ，综合管控和评判运营效率将是长期的探索。

　　【课程收益】

　　1、 洞见未来，认清趋势，建立运营市场意识

　　2、 学习大运营管理体系的精髓与落地途径和支撑体系

　　3、 深刻认识运营本质，建立全新的运营管理思维方式

　　4、 深入了解业内标杆企业的运营与计划管理操作方法和经典案例

　　5、 改善内部计划运营体系以提升内部运营绩效，促进内部专业协同,提升计划达成率

　　6、 掌握计划执行、控制、调整与考核的核心要点与方法

　　【讲师介绍】

　　江老师：中房商学院高级顾问;

　　美国PMI会员、认证PMP;一级建造师、注册岩土工程师;

　　在国内一线房企具有18年的项目管理实践工作经验，从事项目级和集团级运营、工程等精细化管理工作;

　　先后在南都(万科)、复地、绿城等知名房地产公司从事项目级和集团级运营管理工作;现任某建设管理公司执行总经理，全面负责项目组合运营管理、工程建设及标准化建设。

　　江老师主持及参与了多家公司的全体系运营标准化、成本标准化、工程精细化、产品标准化的管理及咨询工作;通过多年一线及集团管控实践及痛点治理，运营管理体系的研究与精细化管理构建，归纳、提炼、总结国内外一线地产公司管理精髓，总结出一整套在大运营、大数据背景下的房地产项目精准运营体系。

　　【课程对象】

　　1、房地产企业总裁、总经理、副总经理;

　　2、运营管理部、、战略投资部、营销策划部、总裁办等相关职能部门。

　　【课程大纲】

　　部分：中国宏观经济运行分析及大运营时代

　　1、 中国宏观经济分析

　　2、 地产政策变动及趋势

　　3、 房企运营管理目前发展到大运营阶段

　　【收获】洞见未来，认清趋势，建立运营市场意识

　　第二部分：运营管理理论框架

　　? 美国PMI项目管理、项目集管理框架

　　1、基于PMBOK的项目管理框架

　　2、基于PGMP的项目集管理框架

　　【收获】掌握运营管理基本理论框架 ，理清单项目与多项目管控之间的视角及操作差异

　　第三部分：大运营背景下，运营管理人员的特质

　　大运营背景下，运营管理人员要有更丰富的经济和市场知识、财务知识、组织意识以及战略意识

　　? 现金流管控：反映周转能力，关注资金峰值与现金流回正--地价，建设计划与销售计划、支付计划

　　? 利润管控：反映盈利能力，货量大化，支出小化-收入(货量与均价管控)，成本、费用、税金管理指标

　　? 战略引领：反映发展能力，战略研究与三(五)年经营规划，“以终为始”的战略运营管理思维，战略引领运营，运营反哺战略

　　1、运营管理人员要有很高的洞察力和预见性

　　2、要懂项目管理，更要置身于项目管理

　　3、的谱曲家，平衡与协调团队

　　4、激励与领导力，实现计划到业绩的转化

　　5、要有很强的控制力与“偏执狂”

　　6、超群的逻辑思维与统计分析能力

　　7、独特的个人魅力

　　【收获】掌握大运营背景下，运营管理人员应具备的基本特质及所处的独特环境;以及公司需要运营管理人员发挥的作用及达到的目标;

　　第四部分：运营体系落地及发挥作用

　　1、运营管理管什么、如何管

　　1)管目标：战略目标、年度目标、部门目标

　　2、如何编制合理项目进度计划

　　1)如何开展资源盘点

　　2)制定标准工期的标准

　　3)制定关键节点的标准

　　4)制定总控计划的标准

　　5)制定偏差分析及调整的标准

　　3、如何有效将会议、成果二位一体

　　1)成果编制及评价

　　2)有效的会议筹备和控制

　　? 如何开好项目投资决策会

　　? 如何开好项目启动会

　　? 如何开好月度经营分析决策会

　　? 如何开好年度经营工作会议

　　4、如何通过报表系统交叉验证项目运营

　　1)报表体系应如何完善

　　2)如何减少跨部门冗余填报内容

　　3)如何保障基础数据完整、统一

　　4)如何做好年度资源盘点与分析

　　5、如何使用“两上两下”编制年度计划

　　1)年度经营计划原则的设立

　　2)项目特质的原则掌控

　　3)项目计划执行情况监控与调整

　　6、如何开展运营巡检

　　1)巡检标准的设立

　　2)巡检准备

　　3)巡检中如何识别问题

　　4)巡检后成果输出及纠偏

　　7、如何做好后评估及成果转化

　　8、运营指标体系建设

　　【收获】掌握常见运营系统的工具及如何优化调整与企业规模、阶段、特质相适应

　　案例及讨论：

　　? 管目标案例

　　1.标杆企业3年经营战略制定案例

　　2.标杆企业年度经营计划分解案例

　　3.标杆企业部门计划分解案例

　　4.经营计划监控及异动分析案例

　　5.经营计划专项调研及调整建议案例

　　? 控进度案例

　　1.标准工期制定案例

　　2.标杆企业总控计划编制及周期控制

　　3.三级计划的基准设立及作用案例

　　4.标杆企业资源盘点及全面预算案例

　　? 经营计划案例：

　　1.某TOP10 地产 项目上报经营计划;

　　2.讨论年度经营计划制定“两上两下”项目首次上报计划，应从何处下手读解与应对。

　　3.主流TOP10地产 运营体系成果解析

　　第五部分：如何掌控和理解项目

　　一、市场分析模型

　　1、城市市场分析逻辑

　　1)成交量价关系

　　2)供求关系

　　3)存销关系

　　2、.项目地位分析

　　1)市场 2) 份额 3)产品 4)宗地

　　二、项目经营情况分析

　　1、报表体系交叉检验

　　2、实地勘察与访谈

　　3、阶段性跟踪体系的偏差提取分析

　　4、项目赶工及经营步序优化

　　【收获】掌握利用项目阶段可交付成果(项目定位报告、项目年度营销计划书等)掌握项目信息，初步形成项目运营判断;

　　案例及讨论：

　　? 某TOP10地产 项目定位报告、项目营销策划报告;

　　? 讨论如何通过可交付成果读解，掌握项目状态，初步形成项目判断标准;

　　第六部分：企业绩效与激励

　　1、三级考核体系

　　1)房地产项目公司考核或区域公司考核

　　2)项目考核

　　3)部门考核方法介绍――KPI/计划目标考核

　　2、如何分解建立成本责任考核体系

　　3、如何设计部门考核指标 【项目部门、强相关部门(业务部门)、弱相关部门(后勤部门)

　　4、如何设计定性指标评估标准

　　5、如何设计岗位业绩考核指标

　　6、某创地产激励机制借鉴

　　【收获】掌握与运营体系相适配的激励考核体系

　　? 案例：某标杆房企项目公司考核体系

　　? 案例：某房企对项目的考核体系――关键节点考核法

　　? 案例：某房企KPI考核体系

　　? 案例：某房企计划目标考核体系同

　　【费用说明】

　　【主办单位】中房商学院

　　【培训时间】2019年6月22-23日 北京 (详见报道通知)

　　【培训费用】人民币4800元/人 包含：研修费用、场地费、茶歇、现场咨询费等;

　　会务组提供酒店代订服务，如需住宿和午餐(100元/人/天)请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。(会员卡消费可享受折扣优惠)

　　【联 系 人】王老师13621348837(同微信) 【报名传真】010-84802341

　　【电子邮箱】2060150775@qq.com 【官方网址】 www.zhongfang.org.cn